Monthly Archives: maio 2026

Quando entrei no universo da gestão de projetos, ainda não sabia que existiam iniciativas como programas. Para mim, portfólio era apenas a lista de projetos e ponto final. Em 2008, eu trabalhava em uma empresa que já tinha um gestor de portfólio. Ele era um gerente sénior que atuava a nível estratégico apoiando o trabalho dos gestores de projetos que lidavam com a demanda diária necessária para manter seus projetos dentro do cronograma, prazo e escopo. E as responsabilidades eram bem definidas.

Acontece que, de vez em quando, surgiam pedidos que exigiam a criação de grupos específicos de trabalho, onde eram convocados gestores de projetos, PMOs, líderes técnicos, analistas de negócios, entre outros profissionais, para que a entrega fosse realizada. Se bem me lembro, eram mesmo grandes projetos, daqueles que envolviam muitas áreas da empresa, e algumas precisavam dedicar recursos exclusivamente a essa iniciativa durante algum tempo, além dos consultores que eram contratados para reforçar a equipe.

sim, isso aconteceu há 17 anos e tudo era considerado projeto. Eu amava estar neste ambiente, nosso dia-a-dia era reunir, documentar, alinhar, transferir, testar, entre tantas outras tarefas necessárias. A centralização de tudo era feita dentro do Sharepoint e apesar da complexidade, havia uma organização séria em torno do trabalho, e eu aprendi muito com essa experiência.

Anos se passaram e, fora daquele ambiente, foi difícil replicar aquela disciplina em outros contextos, especialmente nas fases iniciais, quando a cultura de gestão de projetos com compromisso de entregas ainda estava em desenvolvimento. Foi então que percebi que existem projetos que não podem ser concluídos de uma vez só, mas que seria preciso “cortar o boi aos bocados”. O sucesso em algumas iniciativas não é imediato, ele surge da combinação de entregas cujo resultado só se mede quando todas estiverem concluídas, mesmo que isso só aconteça após o encerramento do projeto.

Como assim, Patrícia? Existem projetos cujo sucesso só pode ser medido após o encerramento? Não. Todos os projetos passam por um ciclo de vida e, ao final, precisamos medir os critérios de aceitação e saber o resultado. O que quero dizer é que, nestes casos, quando temos a interdependência de iniciativas e precisamos avaliar o todo estamos falamos de programas. E, sim, o sucesso do programa é medido pelo benefício alcançado após a conclusão de todos os projetos associados a ele. Ficou mais claro?

A coordenação de atividades por si só é complexa. Agora imagine associar o resultado da entrega de uma iniciativa ao conjunto de entregas que acontecem em ritmos diferentes, em contextos diferentes, mas todas precisam ser integradas mantendo o foco na entrega de um benefício ou valor como a soma do todo. Neste simples exemplo, percebemos que caso uma delas não seja entregue, compromete-se o resultado final. É arriscado não atingir 100% em algo tão importante.

Este cenário mostra a importância da gestão de programas nas organizações. Compreender que existem processos, ferramentas e técnicas específicas para a gestão de programas permite que gestores e PMOs tenham maior efetividade no alcance de seus objetivos. A gestão de programas é tão importante quanto a de projetos; uma não substitui a outra, pelo contrário, elas se complementam muito bem. Pois ambas tem como foco a execução de iniciativas.

Entender a diferença entre projetos e programas é uma habilidade que acredito que todos nós iremos desenvolver com experiência diária lidando com projetos, mesmo que signifique fae-lo na tentativa e erro que a vida nos proporciona. Eu gostaria muito de ter tido um mentor(a) ou alguém com quem conversar sobre gestão de programas há sete anos; certamente teria evitado muitos erros na forma como liderei algumas iniciativas.

No meu caso, foi somente em 2024 que me aprofundei no estudo da gestão de programas e, em 2025, fui aprovada na certificação PgMP. Desde então, venho implementando os processos de gestão de programas no meu dia a dia, com foco na gestão de benefícios e stakeholders.

E por isso estou aqui para descomplicar o que são projetos e programas para você:

Projetos: Uma iniciativa temporária, em um contexto único, realizada para criar valor.

Programa: Um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obter benefícios não disponíveis ao gerenciá-los individualmente.

E, para acrescentar deixo abaixo algumas diferenças que podem ajudar a identificar se você trabalha em um projetos ou em um programa:

Escopo:

• Projetos: objetivos definidos, detalhados progressivamente ao longo do ciclo de vida.
• Programas: abrangem os escopos de seus projetos e geram benefícios ao garantir que entregas e resultados sejam coordenados.

Planejamento:

• Projetos: gerentes transformam informações de alto nível em planos detalhados ao longo do ciclo de vida (preditivo, adaptativo ou híbrido).
• Programas: planos de alto nível que rastreiam interdependências e alinham os objetivos do programa ao progresso dos componentes.

Como o sucesso é medido:

• Projetos: pela qualidade da entrega, cumprimento de prazos e orçamento, e satisfação das partes interessadas.
• Programas: pela capacidade de fornecer benefícios e valor coletivamente, atingindo objetivos estratégicos.

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A gestão de programas e projetos é uma jornada contínua de aprendizado e evolução. Quanto mais entendemos os conceitos e aplicamos as práticas corretas, maior a capacidade de gerar valor real e se preparar para desafios maiores. Talvez, após ler este texto, você se identifique com as responsabilidades de um gestor de programas. E isto pode ser uma excelente oportunidade para você clicar aqui e saber mais sobre a certificação PgMP e avaliar se ela seria um diferencial na sua carreira.

Convido você a refletir sobre o seu papel atual na gestão de projetos e programas: Suas iniciativas se forem gerenciadas de forma coordenada poderiam gerar mais valor? 

Compartilhe suas experiências, dúvidas ou desafios nos comentários, eu acredito que juntos podemos transformar conhecimento em ação e criar uma comunidade de profissionais cada vez mais preparada e conectada. 

Vamos avançar nesta jornada de crescimento e impacto!

Você já se perguntou por que, mesmo se dedicando ao máximo, os seus projetos parecem não avançar? Ou já sentiu que precisava de visibilidade para que seu projeto fosse lembrado na lista de prioridades da empresa? Ou, em conversas, parecia que ninguém sabia que seu projeto ainda estava em execução?

Se respondeu “sim” a pelo menos uma dessas perguntas, este texto foi escrito para você.

Realmente, não é fácil realizar projetos em um ambiente em que, todas as semanas, surgem novas prioridades e projetos antigos acabam esquecidos. E posso afirmar: você não está sozinho. Muitas vezes, garantir que a necessidade que motivou o início de um projeto seja lembrada se torna uma missão de resiliência para o gestor de projetos ou de programas. Ao longo da minha experiência liderando projetos de longo prazo, percebi que isso não se resume a uma corrida por atenção por prioridade, mas é algo mais profundo, que precisa ser tratado na estrutura da organização.

Lembro-me de quando, durante o ciclo de avaliação de iniciativas, eu percebia que cada gestor reportava os progressos e problemas de seus projetos à sua maneira. Os riscos e dificuldades eram tratados de forma isolada, quase como se só existissem dentro daquele projeto específico. Enquanto isso, recursos eram disputados, prioridades eram definidas pelo potencial de receita a alcançar e decisões precisavam ser tomadas como se não houvesse amanhã. No final do ano, o resultado era previsível: poucas entregas, muitas frustrações e uma equipe inteira desmotivada.

Quando os projetos começam a competir entre si, os recursos se tornam cada vez mais escassos e decisões estratégicas precisam ser tomadas rapidamente, mesmo com pouca transparência sobre os projetos e programas, é necessário ter uma visão holística. Foi nesse cenário, quando dentro da gestão de projetos e programas eu não encontrava mais ferramentas que pudessem me ajudar, que encontrei na gestão de portfólio uma solução.

A gestão de portfólio é a ponte que conecta a estratégia e os objetivos da organização com à execução, seja em programas, projetos ou operações. É justamente esse elo que muitas organizações precisam fortalecer, estabelecendo processos e ferramentas que permitam supervisionar programas e projetos de forma efetiva. A apresentação do estado dos projetos e programas não pode ser um evento pontual; ela deve ser constante, programada e definida com clareza. Uma das tarefas de um gestor de portfólio é garantir um calendário de reuniões de revisão e a consistência dos dados apresentados.

Um gestor de portfólio acompanha as iniciativas constantemente, mas sem interferir na gestão diária de cada projeto ou programa. Ele mantém o apoio frequente da alta direção e garante que todos os projetos em execução continuem relevantes e alinhados à estratégia. Caso a estratégia seja alterada, ele interage com todos os gestores para que analisem o impacto em suas iniciativas e revisem seus planos.

É exatamente isso que precisamos quando trabalhamos em organizações com diferentes projetos, ritmos e necessidades acontecendo ao mesmo tempo. Não se trata de burocracia, mas de construir uma base capaz de transformar labirintos de informação em visibilidade clara, decisões assertivas com indicadores comuns e esforços da equipe sempre direcionados para gerar valor real à organização.

Em resumo, a gestão de portfólio é o caminho para transformar complexidade em clareza e garantir que cada iniciativa entregue resultados concretos. Se você quer continuar explorando práticas, histórias e lições reais da gestão de projetos, programas e portfólios, acompanhe nossos textos e assine a newsletter a minha newsletter A Arte da Entrega.

Vamos juntos descobrir como transformar planos em resultados que realmente fazem a diferença.